DOSKONALENIE STRUMIENIA WARTOŚCI

Książka ta ma na celu praktyczne ujęcie problemu optymalizacji przedsiębiorstwa opartej na koncepcji Lean (z ang. Lean – szczupły) i jej narzędziu Mapowania Strumienia Wartości.
Prezentowane podejście do Mapowania Strumienia Wartości jest spójne z innymi pozycjami literaturo-wymi w tym zakresie. Jednak moje dziesięcioletnie doświadczenie zdobywane w toku kilkuset projektów wskazało mi dodatkowe kierunki analiz, które warto przeprowadzić już na etapie diagnozowania stanu istniejącego przedsiębiorstwa.
To co prezentuję w niniejszej książce, to coś co nazywam „rozszerzonym mapowaniem". Uważam bo-wiem, że rozproszona analiza na etapie diagnozowania stanu istniejącego pozwala lepiej zidentyfikować potencjał do doskonalenia oraz postawić cele, które są SMART.
Szczególną uwagę w mapowaniu poświęcam kwestii logistyki, która wg przeprowadzonych badań, gwarantuje największy potencjał do doskonalenia płynności finansowej przedsiębiorstwa oraz efektywności procesu wytwórczego.
Kolejną kwestią, która ma ogromne znaczenie dla poprawy efektywności funkcjonowania całego przedsiębiorstwa jest analizą wskaźników działów oraz relacji międzywydziałowych. Wnioski pozwalają zintegrować zespół managerów i skoncentrować ich działania ma spójnych celach i jedynym, najlepszym dla przedsiębiorstwa, kierunku działania.
Pomysł na napisanie książki powstał w trakcie mojej pracy z kilkuset fabrykami na przestrzeni lat 2002-2009, w których starałam się wyjaśnić, w jaki sposób patrzeć na firmę, diagnozować możliwości rozwoju i jak planować zmiany, by doprowadziły do wzrostu zyskowności przedsiębiorstwa.
To, co obserwowałam najczęściej, to fakt, że ludzie z różnych działów pierwszy raz spotykali się,
by porozmawiać o wzajemnych relacjach, dopiero gdy ja określiłam to jako sesję warsztatową, za którą płaci ich firma! A uczestnicy spotkania dopiero na nim zdawali sobie sprawę, jak wielkie rozbieżności istnieją pomiędzy ich celami i jak bardzo ich działania wpływają na całą firmę.
Poszukiwałam przyczyn takiego stanu rzeczy. Stanu powodującego brak potrzeby zrozumienia firmy jako całości, a odpowiedzi, które otrzymałam, pozwoliły mi znaleźć źródło kłopotów: pracując w dziale, mam jasno postawione cele dla mojego działu. Jeśli cele te realizuję, oznacza to, że pracuję dobrze.
Po co zatem poszukiwać lepszych rozwiązań, jeśli cele postawione przede mną są osiągnięte?
A zatem problemem jest chęć i umiejętność spojrzenia na firmę jako całość i zrozumienie swojego miejsca w firmie oraz wpływu, jaki na nią się wywiera. Drugim problemem jest brak integracji
celów działów. To jednak obszar na kolejną książkę!
Bardzo dobrą analogię dla tej sytuacji znalazłam, słuchając wywiadu z doskonałym dyrygentem, który został zapytany o to, co powoduje, że jego orkiestra jest lepsza od innych. Jego odpowiedzią było:
Moi muzycy nie są indywidualistami, rozumieją swoją rolę w tworzeniu muzyki przez całą orkiestrę jako zespół. Zanim rozpocznie się koncert, każdy z muzyków gra własny element koncertu, ćwicząc najlepiej, jak potrafi poszczególne elementy koncertu. To, co słyszymy, to trudny do wytrzymania hałas. Co jednak dzieje się po rozpoczęciu koncertu? Wszyscy muzycy rozpoczynają grę w ustalony z góry, harmoniczny, zgodny z nutami oraz wskazaniami dyrygenta sposób. Co słyszymy? Piękną, porywającą muzykę.
I nie ma już znaczenia doskonałość każdego z muzyków oddzielnie, ale jego umiejętność włączenia się
w harmonię z pozostałymi artystami pod batutą jednego dyrygenta. Tym dyrygentem w fabryce jest klient, a muzykami – działy i jego pracownicy. Kluczem zaś do doskonalenia procesu realizacji zlecenia jest opracowanie zasad odczytywania potrzeb klienta (instrukcji dyrygenta) i połączenia ich w relację
z możliwościami tego procesu (kompetencji muzyków oraz warunków technicznych instrumentów),
jak również ustalenia zasad przebiegu procesów (nut).
Spójrzmy jednak nieco głębiej. Co powoduje, że nasi pracownicy chcą grać w jednym zespole?
Dziś coraz więcej firm poszukuje dróg rozwoju, które utożsamiane są zwykle z trzema różnymi kierun-kami: z optymalizacją kosztów, ze wzrostem zyskowności firmy lub z rozwojem. Nie bez powodu wyróżniam 3 różne podejścia, gdyż różnią się one sposobem patrzenia na taktykę dotyczącą przeprowadzania zmiany, a przede wszystkim mają wpływ na motywację pracowników do zaangażowania się w proces doskonalenia. Punkt, z którego patrzymy na zmiany, ma ogromny wpływ na jakość i sposób podejmowanych działań, a także dynamikę wdrażanych usprawnień.
Podejście kosztowe ukierunkowane jest na redukcję kosztów funkcjonowania firmy zwykle kojarzone
z redukcją zatrudnienia, redukcją kosztów utrzymania zasobów, kosztów materiałów, outsourcingiem itp. Budzi lęk wśród pracowników i doprowadza zwykle do optymalizacji lokalnych pogarszających
w konsekwencji sytuację finansową firmy. Dlaczego optymalizacje lokalne? Wystraszeni ludzie nie współpracują ze sobą efektywnie, a zatem koncentrują się na swoich wynikach pracy i wprowadzają zmiany wyłącznie w ich bezpośrednim otoczeniu. Każdy stara się udowodnić swoją doskonałość, by uzasadnić swoje miejsce w firmie, ale „muzyka", którą słyszymy, to chaos.
Podejście ukierunkowane na wzrost zyskowności poszukuje rozwiązań w potencjale obecnych zasobów do generowania większego przychodu. Wzmacnia współpracę pomiędzy działami i ich pracownikami, dając wspólny cel w postaci możliwości rozwoju. Dlaczego wzmacnia? Ponieważ pojęcie rozwoju budzi pozytywne emocje, wyznacza nowe kierunki działania i pozwala rozwijać się indywidualnie, każdemu zaangażowanemu w zmianę pracownikowi, a cel wskazuje wspólny kierunek działań. Z drugiej strony daje firmie możliwość złożenia obietnicy o podzieleniu się wygenerowanym zyskiem, co wciąż znacząco wzmacnia motywację do udziału w zmianie.
Te dwa podejścia mogą prowadzić do dokładnie takich samych zmian, choć sam sposób ich nazwania skłania nas lub zniechęca do ich realizacji.
Podejście utożsamiane z rozwojem jest jeszcze inną konfiguracją emocji. To ukierunkowanie na ciągłą poprawę wszystkich pracowników firmy w taki sposób, by rozwijała się cała organizacja. Po co? By dy-namicznie nadążała za zmianami otoczenia, potrafiła stale się zmieniać i w kryzysowej sytuacji szybko reagowała. To podejście budzi zwykle mieszane emocje. Przede wszystkim nie stawia wyraźnych, mie-rzalnych celów, co utrudnia zrozumienie sensu ich realizacji, a tym samym osłabia motywację do działa-nia. Z drugiej strony umożliwia rozwój osobisty. Wymaga jednak ciągłego podważania tego, co i jak robiliśmy wcześniej, bo teraz mamy to robić lepiej, czyli efektywniej. A to bez wskazania wyraźnego celu jest bardzo trudne.
W rzeczywistości zamiast wybierać jedno z trzech podejść, można wybrać drogę, której celem będzie: stworzenie organizacji samodoskonalącej się, ukierunkowanej na efektywne gospodarowanie zasobami w celu zrealizowania zapotrzebowania generowanego przez rynek w taki sposób, by zapewnić maksymalizację zysku.
Niezależnie od tego, które podejście wybierze firma, proces zmian będzie przebiegał zawsze w taki sam sposób. Musimy zacząć od zdiagnozowania stanu istniejącego, wyznaczyć wizję stanu przyszłego, zaplanować zmiany, które doprowadzą nas do celów wyznaczonych wizją stanu przyszłego i wyznaczyć mierniki, którymi oceniać będziemy efektywność procesu realizacji zmian.